“依据资格和工龄提高”归于“一般车道”，假设前者行进缓慢，后者是无法超车的；相同，后者也不必忧虑被人超车。

　　而一般企业往往选用“两车道”的准则，即在上述“一般车道”的基础上，添加一条“慢车道”，然后把后进职工分流至此，避免影响其他职工的提高时机。

　　而在爱丽思，还有一条“超车道”——具有才能、实力和志愿的积极分子，能够敏捷取得提高。

　　之所以这么做，并非为了降低或解雇他们。相反，我会组织指导员，以不揭露的方法暗中帮助他们，为期一年，然后激起他们的主观能动性。

　　倘若有职工接连三年拿到“黄牌”，就会被降职，但不会被解雇。根据爱丽思的全体福利，哪怕是如此“肯定后进”的职工，拿到的薪酬也不会很少。

　　与东京等大城市不同，地方性城市较为休闲和宜居，花在上下班旅程中的时刻不会太长，房价也较低，合适哺育子女。

　　前面讲过，“建立公司在好职工心目中的良好形象”是爱丽思的理念之一，不仅在日本国内，在海外亦是如此。

　　咱们不从海外子公司的赢利中抽成。但凡海外全资子公司赚取的赢利，不是被用于当地公司的再出资，便是作为当地公司的储藏资金。

　　即使尽力降低成本，获利的也仅仅下订单的客户，自然会伤害我方职工的积极性。有过这样的阅历，在处理海外子公司和日本总公司之间的联系时，我便会设身处地。

　　尽管如此粗野动乱的年代已然曩昔，但纵观现在世界各地的跨国企业，其中有不少凭仗雄厚的本钱和技能实力，在海外招聘人才、开展业务、获取利益，并将其全部收入囊中。

　　假设把总公司与子公司的联系比作“爸爸妈妈与子女”，那么“爸爸妈妈”在健康充足的情况下，就不应该要求“子女”奉养自己。

　　大山健太郎，日本企业家、爱丽思集团会长、我国“大连市荣誉市民”，2017年，取得日本政府颁授的标志企业界至高荣誉的“旭日重光章”。著有《制作供货商的商场战略》《危机即机会》《长销产品会害了企业》等著作。2016年，在日本经济新闻《我的履历书》栏目连载《爱丽思欧雅玛的运营理念》，叙述运营者的品质，教授“化危机为机会”和“在任何情况下都能盈余”的经历。